Copenhagen Metropolitan Region

2011-10-25

Despite the bridge between Denmark and Sweden in 2000 the bi-lateral Öresund region has not really taken off as anticipated and this is problematic since it has the potential to become a very dynamic part of Europe. The Swedish side has been much more open to bonding much more than their Danish counterparts, which is sad.  To fuel the debate I wrote this column in mid 2010 and it coincided with one of the major outcomes of the strategy process at CBS, namely to evolve the strategic thinking from national-international to think national, regionally and globally. In south Scandinavia Copenhagen is the dominant region so it make sense to build on that fact,

BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN 25. JUNI – 1. JULI 2010

Dr. Johan Roos

Copenhagen Metropolitan Region

Øresundsregionen er et fint koncept. Men vi er nødt til at tænke større og inddrage flere dele af Sverige og Tyskland i det mentale landkort over den københavnske metropol.

Italien bestod i renæssancetiden af metropoler, eller bystater, som typisk blev regeret af magt- fulde familiedynastier som for eksempel bank- familien Medici i Firenze. Nu har nationalstaten længe været et stærkt fænomen i Europa, men den moderne regionale metropol vinder frem, og vi befinder os i den måske mest lovende regionale metropol i Europa. Men det virker, som om vi har svært ved at se det.

Det paradoksale ved internationaliseringen er beho- vet for at være utroligt global og lokal på samme tid. I medierne bliver vi hver dag tudet ørerne fulde om den betydningsfulde rolle, som Kina, Indien og USA spiller geopolitisk og økonomisk. Men samtidig ser vi, hvordan regioner omkring store byer som Shanghai, Mumbai og Seattle vokser i betydning, og sågar nogle gange overskygger deres “værtsland”, nationalstaten.

Det mentale kort: Regioner spiller selvfølgelig også en vigtig rolle i små lande som vores, men ofte vil en større by spille en vigtigere rolle for den økonomiske, po-

litiske og kulturelle udvikling. Tag bare vores eget nabolag med Helsinki, Stockholm, Oslo og til en vis grad København.

Og dog, for når det gælder vækst og tiltrækning, sakker København bagud i forhold til sine nordiske søstre, og det er proble- matisk.

Nationalstaten spiller en stor rolle i Danmark, og det skal vi respektere. Men samtidig er vi nødt til at ud- vide vores mentale kort til også at inkludere Copenhagen Metropolitan Region (CMR). Her taler jeg ikke kun om Region Hovedstaden. Kig på et kort og tegn cirkler omkring København i forskellige størrelser. Den første cirkel inkluderer Øresundsregionen, men det er gammelt og velkendt.

Prøv at tegne en større cirkel, som ikke bare inklu- derer det sydlige Sverige og universitetsbyen Lund, men som også går så langt som til at inkludere industribyen Göteborg, entreprenørbyen Jönköping og it-byen Karlskrona. Kig så sydpå og se, hvordan de gamle Hansestæ- der Lübeck og Kiel bliver en naturlig del af CMR. Med en smule mod kunne man udvide cirklen en anelse mere, og straks dukker et væld af flere muligheder op.

Tænk stort: Bliver det for imperialistisk? Måske er det lidt i overkanten, men pointen er, at vi er nødt til at tænke stort og udvide vores mentale kort – især i tider præget af økonomisk krise og politisk depression. Øresundsre- gionen er et fint koncept, men vi er nødt til kun at se det som første skridt i bestræbelserne på at placere CMR i hovederne på folk her og i udlandet. Det skal følges op af beslutninger og handling, som styrker tiltrækningen, konkurrencekraften og det globale brand. Femern-bro- en er trods alt på vej!

I samme ånd er vi nødt til gradvis at øge betydnin- gen af CMR og holde den fri af alt for mange nationale begræsninger. Den svenske minister, som er ansvarlig for Øresundregionen, fortalte mig for nylig, at hun de sidste tre år har hjulpet med til at fjerne 48 barrierer for mennesker og virksomheders samspil over Øresund – men at der stadig er alt for mange tilbage.

Ligeledes må etableringen af CMR forventes at blive en kamp op ad bakke, men Leonard Cohen har uden tvivl en pointe, når han synger: ”First we take Manhattan, then we take Berlin…”


Strategy from above and below

2011-10-25

One of the achievements I am really proud of at CBS is a strategy process designed and implemented to bring an extremely fragmented and decentralized organizations more together. I will offer more about this some other time but in this column I reflect over the need to be top-down as well as bottom up in order to tap into the talent pool of organizations and exemplify with what we were doing at CBS.

2. MARTS – 18. MARTS 2010 BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN

Dr. Johan Roos

Strategi fra neden og fra oven

Frontmedarbejdere, som arbejder med den daglige produktion og har kontakten til kunderne, besidder en viden, der er basal for virksomhedens evne til at innovere.

Heldigvis er medarbejdere på dan- ske arbejdspladser både selv- stændige og engagerede. Det er den positive nyhed. Den negative er, at alt for mange virksomheder og organisationer endnu ikke har forstået at udnytte denne betydningsfulde ressource.

I disse år breder en erkendelse sig rundt om på de offentlige og private arbejdspladser: At nøglen til at frem- tidssikre og udvikle arbejdspladser i en stadig mere globaliseret og hæsblæsende verden i høj grad ligger hos medarbejderne og virksomhedens interessenter.

De arbejdspladser, som allerede har forstået at ind- drage medarbejdernes og brugernes evner og erfaringer i udviklingen af nye produkter og arbejdsgange, kan se det klare resultat – både på bundlinjen og på en større tilfredshed blandt medarbejdere og brugere. Derfor får cheferne gerne julelys i øjnene, når talen fal- der på high-involvement innovation. Et knastørt udtryk, som ikke skal underkendes af den grund, for det bety- der ganske enkelt, at nye tiltag på arbejdspladsen ikke længere udtæ kes bag lukke- de døre af nogle særligt udvalg- te. I stedet er tiltagene udviklet i et systematisk samspil mellem ledelse og med- arbejdere, og det sender ofte udviklingen i en helt uventet ret- ning i forhold til, hvad ledelsen havde forestil- let sig.

Innovation er mange ting. Men den daglige innovati- on er især kendetegnet ved at forbedre kvaliteten, skabe klogere arbejdsgange eller større brugertilfredshed.

Reservoir af viden: Undersøgelser viser samtidig, at mest innovation netop ikke kommer “fra oven” – dvs. fra top- ledelsen – men bobler op fra “neden” og især fra de såkaldte frontmedarbejdere, der til daglig producerer ydelsen, taler med brugerne og kunderne, indsamler viden og vigtige erfaringer om, hvad der virker og ska- ber værdi i praksis. I medarbejdernes hoveder ligger et reservoir af viden, som kan føre til helt nye måder at se tingene på.

Hvis vi vil tænke nyt, nytter det ikke, at alle sætter sig ned og gør, som vi plejer. På CBS har vi netop indledt en strategiproces, hvor næsten 1.000 medlarbejdere er blevet involveret direkte på forskellige måder i dialogen for at diskutere og give CBS’ fem nye vejledende princip- per mening og indhold. Studerende, medarbejdere og ledelse er blevet samlet til strategimøder, konferencer og innovation camps, hvor man ved hjælp af alternative fremgangsmåder – med blandt andet legoklodser, rol- lespil og teamopbygning – i fællesskab får diskuteret de principper, der skal guide skolen fremover. Møder blev videooptaget og gjort tilgængelige for alle på CBS’ intranet og på YouTube.

Principperne danner således grundlaget for næste strategifase i foråret 2010, der skal engagere forsk- nings-, studie- og administrative ledere i en diskus- sion om de konkrete forandringer, der skal ske. Med udgangspunkt i syv strategiske temaer, som handler om at prioritere, tydeliggøre og belønne nytænkning, skal strategien have kød og blod. Ved at inddrage med- arbejdernes og interessenternes viden systematisk er der større chance for at støde på bedre, originale og brugbare ideer, som hvis de får den rette næring og støtte fra ledelsen, kan udvikle sig til uventede og ba- nebrydende tiltag til gavn for hele arbejdspladsen.


Driving Volvo to China

2011-10-25

To meet the mainly negative reactions in Denmark about the purchase of Volvo Cars by Chinese company Geely in April 2010, in this column I reflect over the bright side of of this acquisition and the bigger picture perspective.

16. APRIL – 22. APRIL 2010 BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN

Dr. Johan Roos

Volvo-salg med store muligheder

Tilsyneladende beundrer kineserne den nordiske velfærdsmodel. Det burde også være en chance for Danmark.

Kinesiske Geely har netop købt den svenske industrielle kronjuvel Volvo Personbiler af Ford for ca. 15 mil- liarder svenske kroner, og samtidig fik større svenske virksomheder or- drer fra Kina for mere end 13 mil- liarder svenske kroner. På samme dag. Ikke dårligt. Men købet har ikke efterladt broder- folket uberørt. Jeg er opvokset i en familie, som for- brugte 35 nye Volvo-biler, og min familie er ikke unik. Når Volvo-koncernen solgte Volvo Personbiler til Ford for et tiår siden, var en del Volvo-direktører meget uro- lige for, at en mindre revolution skulle bryde ud i det svenske folkehjem. Men det gik fint. Da handlede det om velkendte Ford og det beundrede USA.

Men nu handler det om det ukendte Geely og det gamle kommunistiske Kina. Præcis som sidst er der risici og muligheder. Præcis som sidst anser mange den svenske regering (der har godkendt handlen) for at være blåøjede idioter, og andre ser en gennemtænkt strategi for fornyet industriel udvikling i lille Sverige.

Risikoen er, at opkøbet mislykkes, for det gør de allerfleste virksomhedsopkøb, især når det går over store kultu- relle grænser. Strategien lyder fin, men det handler ofte om personlig prestige og national forfængelighed.

Chancen er, at svenskerne og kineserne kommer til at respektere og acceptere forskelligheder- ne i national-, virksomheds- og teknikkultur og lære af hverandre. Med andre ord: som det faktisk er tænkt. I mine øjne har Volvo-Geely meget større chancer for fremgang end Saab-Spyker.

Den svenske model: Lad os se på det større billede. Sve- riges befolkning er 0,7 procent af Kinas befolkning. I Kina findes der 170 byer med over en million indbyg- gere, og i Sverige findes der én. Den normale størrelse på en tv-plasmaskærm i en kinesisk by er 42 tommer mod 40-42 tommer i Sverige. Hvad har et lille bitte land som Sverige at tilbyde Kina?

Ericsson skrev i sidste uge kontrakt med den kinesi- ske stat for 13 milliarder kr. Samtidig underskrev den kinesiske vicepræsident i Stockholm en aftale om at ud- bygge samarbejdet med Sverige inden for miljøteknik, virksomhedernes sociale ansvar og at give støtte til at opmuntre forretning mellem svenske og kinesiske små virksomheder.

I de resolutioner, som blev underskrevet på aller- højeste niveau, ser det ud, som om kinesiske ledere beundrer den svenske model for, hvordan man balan- cerer økonomisk og social udvikling, svensk teknisk uddannelse, svensk miljøteknik og især svensk grøn teknik samt svenske kundskaber og praksis inden for virksomhedernes sociale ansvar (CSR).

Ford får ca. 15 milliarder kroner for Volvo Personbi- ler af Geely. Svensk industri fik umiddelbart lige så me- get i ordrer fra Kina. Sverige fik et reelt skridt fremad i kampen om at have kernekompetencer inden for mil- jøteknik, CSR og den nordiske velfærdsmodel.

I Danmark har vi næsten kun hørt historien om det hæderkronede svenske Volvo-imperiums fald og intet om de ovenover skitserede muligheder, der er fulgt i kølvandet. I virkeligheden lidt pudsigt, for er det ikke netop disse områder, som er vigtige for Danmark?