Danish Design 2020


The future of Danish design is to integrate it with innovation

Design is an important brick in the tricky jig-saw puzzle about how to rejuvenate the Danish economy.

The country is well known for its design traditions, beautifully designed products and its thriving design industry. In the 1990s Denmark was among the first countries in the world to adopt a design policies (=1st generation) but since then other countries have caught-up and even launched design policies emphasizing the dissemination of knowledge on how to use design and how to create better-functioning markets for design services (= 2nd generation policy).  The UK, Netherlands, Korea, Singapore and Finland are just a few examples. If Denmark is to maintain its strong design identity, and if it is to become better at harnessing the innovative capabilities of design, these design policies need to be updated (= 3rd generation policy). An international group of six experts appointed by the government and chaired by me presented to the minister of business and the minister of culture the Vision for Danish design 2020 in June 2010.

Our task was to develop a vision, not a detailed action plan but we did a bit of both. We articulated a vision that we believe is both exciting and realistic and we made a number of suggestions for how to make it happen. I am absolutely delighted this was never a party political matter and that one of the strong players in the new government, the liberal RV party, presented their own design policy ideas already this spring. This means that there is a good chance that our suggestions will be converted into new and changed policies over the next few years.

In short, the we envisioned that in 2020 Denmark is known worldwide as the design society –  a society that, at all levels and in a responsible way, has integrated the use of design to improve the quality of people’s lives, create economic value for businesses, and make the public sector better and more efficient. To quote from our report: “Our vision will be realized the day it is no longer necessary to explain and motivate the value of design or promote its use to Danish companies and public organizations. This is the day when design will have become an interwoven part of the psychological, social, and economic fabric of Danish society. This is the day when design will be as natural to Danes as caring for the environment.

From here we presented the landscape and the roadmap for design as a driver of innovation, design competency development, design research and future branding of Denmark. In this post I will only mention our suggestions regarding design as a driver of innovation since, in my view, this is where the real mind shift is called for. We argued that Danish public-private partnerships simply should use design to develop innovative solutions to societal challenges, especially in areas in which Denmark and Danish companies have advantages such as the green economy and welfare services. The example of the upcoming mega investments in five new hospitals was a frequently used example of where a more intentionally and integrated up-front use of design thinking and approaches could add much value. Specifically, in our vision of using design as a driver of innovation we suggested that:

• A majority of Danish companies use design as an important and integrated driver of innovation to strengthen their productivity and global competitiveness.

• Denmark has a significant number of specialized design firms that offer a wide variety of cutting- edge design products and services to the global market.

• The Danish public sector consistently utilizes design to develop better and more efficient services.

• Denmark remains a country where materials and products are shaped, developed, and produced in innovative ways.

Our many suggestions about this an other issues represent an important step for how Denmark can retain its lead in design (or avoid losing it) by thinking of design as interwoven with innovation and by seriously upgrading its research and education about design. While the rest of the world is busy overtaking each other in innovation and Denmark is slipping in international rankings about innovation. From the perspective of research and higher education the integrated design aspect of Alto University and the new Singapore University of Technology and Design are examples that speak for themselves, which contrasts with some recent developments in Denmark.

The full report is available for downloading from the ministry of business.

Playing seriously


Play is a way to welcome the imagination and cultivate spontaneity.

“Despite good intentions and decades of conceptual progress, strategy is often practised as if circumstances remain reasonably stable. The typical outcome of such practices is well-defined action plans suitable for dealing with the expected, rather than increasing the readiness of individuals, groups and the entire organization to seize fleeting opportunities and avoid emerging problems. When I confront senior executives with these observations and views, few disagree and most say they wish things were different in the way they practise strategy. They also seem to be at loss about how to remedy the situation.”

This is one of the first paragraphs in my 2006 book Thinking from Within. The book was the outcome of a decade of research, consulting and experimentation and my statement a summary of the problem I had experienced, and continue to experience in corporations.

I recently worked with a leadership to of a large multinational corporation and I was struck by how valid my argument from 2006 seems to remain. They were doing the same thing over, and over, and over again, and, for some reason, expecting a different outcome. By the way, this remains one of the best definitions of insanity I know of.

In the late 1990s I was a professor of strategy and general management at IMD in Switzerland and this is where a college of mine, Dr. Bart Victor, and I begun exploring with the notion of breaking the patterns of how strategy was made in organizations.   The idea started out as a way to use LEGO bricks in innovative ways, in fact, it was a way to innovate an executive program at LEGO Company (!) that I was responsible for. In turn, this resulted in a product that Bart and I invented and patented together with them and we labelled it LEGO Serious Play (LSP). Wikipedia has a fair description of that history and an open and growing global LSP community of management and organizational consultants is thriving.

Much research and many publications later I  came to frame strategy making as being prepared to deal effectively and responsibly with the unexpected more than the action plan and the budget we develop to be prepared to deal with the expected. However, this twist calls for more imagination and spontaneity than writing up an action plan. In short, Thinking from Within is a play-like practice that enables people to engage more and different senses to create the conditions for new and different ideas and actions. It is about working more astute for meeting new circumstances in new ways.

LSP is a great product and I am delighted it continues to add value in so many organizations throughout the world. But, the concept is not about LEGO or any other kind of materials. It is about the tremendous power of creative arts methods that engages more of our senses and more of our brain capacity, which is well known in psychology since the time of Carl Jung. This is what I discuss and exemplify in the Thinking from Within book.  This is why any kind of material remain an illustration and not a panacea of this approach to cultivate the imagination and welcome the spontaneity of serious people in serious situations.

As many prospective consultants have experienced the hard way when they passionately put a box with materials on the table, however, the key success factors to this approach are three: (1) great facilitation skills, (2) great facilitation skills and (3) great facilitation skills.

Here is Chapter 1 of Thinking from Within.

One of the first theory articles was published in Long Range Planing: Roos et al. (2004)

Fewer teachers should mean fewer students


When I arrived at CBS I quickly uncovered the business model of a university, which was totally dependent on modest amounts of state funding. In short, the idea was to (1)  increase the number of programs to attract a broader range of students, (2) increase the number of students/class (room), (3) reduce the number of faculty hours (teaching and support)/student, and (4) reduce the number of full-time faculty/class while increasing the number of part-time/guest lecturers. This is a powerful recipe for reducing the costs of higher education. It is also a recipe for reduced quality and for creating long-term problems for the society that supports it.

In this column I reflect over the necessity to increase the funding for a university, which has succeeded in attracting far more students than it can accept.


Dr. Johan Roos

Færre forskere betyder færre studerende

Også i år hører vi triste historier om de mange unge, som afvises fra deres drømmestudium. Copenhagen Business School (CBS) vil gerne uddanne flere. Vi kan bare ikke, fordi vores forskerbevillinger er så lave.

Hvis politikerne vil have flere dyg- tige kandidater til de danske virk- somheder, som skal skabe vækst i Danmark i de kommende år, er de nødt til at opprioritere forsknings- midlerne til det erhvervsøkonomi- ske område.

CBS er mange unges foretrukne uddannelsessted, og der venter kandidaterne gode job bagefter. Senest har Danmarks Erhvervsforsknings Akademi (DEA) doku- menteret, at den samfundsmæssige nytte af flere kan- didater med en videregående erhvervsøkonomisk ud- dannelse er markant. Men på visse uddannelser på CBS skal man have tæt på 11 i gennemsnit fra sin studen- tereksamen.

For få forskere: Hvorfor kan CBS så ikke bare uddanne nogle flere? Det er desværre ikke så ligetil, som det kun- ne lyde. Vi har i år udvidet optaget med 150 studerende, men der er grænser for, hvor langt vi kan og vil strække det lovfæstede begreb forskningsbaseret uddannelse.

Der er nemlig ikke nok forske- repåCBStilat sikre, at et øget antal studeren- de kan møde ak- tive forskere på højt niveau. Og det er nødvendigt for at sikre, at underviserne benytter sig af den nyeste og mest relevante tilgængelige vi- den. Samtidig er det påkrævet,

hvis de studerende – som er morgendagens ledere – skal forstå, anerkende og være i stand til at bruge faktabase- rede analyser og videnskabelige metoder frem for anek- doter og simpel mavefornemmelse. Desuden skal alle uddannelser godkendes af Akkrediteringsrådet, som med god grund kræver, at en vis del af undervisningen varetages af forskere.

Forskningsbaseringen af uddannelserne sikres gen- nem universiteternes såkaldte basisforskningsmidler, og her får CBS en yderst beskeden andel; faktisk under 4 procent af de samlede bevillinger. Dette skyldes mulig- vis traditioner, men så vidt jeg ved også mange politike- res manglende viden om, at samfundsvidenskabelige og især erhvervsøkonomiske uddannelser skaber vækst.

Viharikkeråd:Menikkenokmeddet. CBS’taxameter- tilskud er mindre end halvdelen af, hvad f.eks. en inge- niørstuderende udløser. Tilsammen betyder dette, at CBS har langt færre forskere end andre universiteter. Vi har simpelthen ikke råd til at uddanne og ansætte nye forskere. Og det er altså ikke, fordi forskere på CBS ikke leverer varen; i ministeriets egen måling af resultater ligger CBS faktisk betydeligt over gennemsnit.

Vi vil meget gerne optage endnu flere studerende på CBS, der kan skabe vækst og arbejdspladser i både den private og offentlige sektor, men det kræver, at politiker- ne øger forskningsmidlerne til det erhvervsøkonomiske område. Måske kunne dette blive et tema for regeringens Vækstforum?

9.-10. september lægger CBS hus til næste møde i statsminister Lars Løkke Rasmussens (V) Vækstforum. Her vil regeringen og udvalgte repræsentanter fra er- hvervslivet og forskningsverden tage næste skridt i den vigtige diskussion om, hvordan Danmark får skabt en holdbar vækst i fremtiden. Netop diskussionen om, hvordan fremtidens uddannelser skal se ud, bør være et meget vigtigt element i den langsigtede strategi for dansk vækst.

Copenhagen Metropolitan Region


Despite the bridge between Denmark and Sweden in 2000 the bi-lateral Öresund region has not really taken off as anticipated and this is problematic since it has the potential to become a very dynamic part of Europe. The Swedish side has been much more open to bonding much more than their Danish counterparts, which is sad.  To fuel the debate I wrote this column in mid 2010 and it coincided with one of the major outcomes of the strategy process at CBS, namely to evolve the strategic thinking from national-international to think national, regionally and globally. In south Scandinavia Copenhagen is the dominant region so it make sense to build on that fact,


Dr. Johan Roos

Copenhagen Metropolitan Region

Øresundsregionen er et fint koncept. Men vi er nødt til at tænke større og inddrage flere dele af Sverige og Tyskland i det mentale landkort over den københavnske metropol.

Italien bestod i renæssancetiden af metropoler, eller bystater, som typisk blev regeret af magt- fulde familiedynastier som for eksempel bank- familien Medici i Firenze. Nu har nationalstaten længe været et stærkt fænomen i Europa, men den moderne regionale metropol vinder frem, og vi befinder os i den måske mest lovende regionale metropol i Europa. Men det virker, som om vi har svært ved at se det.

Det paradoksale ved internationaliseringen er beho- vet for at være utroligt global og lokal på samme tid. I medierne bliver vi hver dag tudet ørerne fulde om den betydningsfulde rolle, som Kina, Indien og USA spiller geopolitisk og økonomisk. Men samtidig ser vi, hvordan regioner omkring store byer som Shanghai, Mumbai og Seattle vokser i betydning, og sågar nogle gange overskygger deres “værtsland”, nationalstaten.

Det mentale kort: Regioner spiller selvfølgelig også en vigtig rolle i små lande som vores, men ofte vil en større by spille en vigtigere rolle for den økonomiske, po-

litiske og kulturelle udvikling. Tag bare vores eget nabolag med Helsinki, Stockholm, Oslo og til en vis grad København.

Og dog, for når det gælder vækst og tiltrækning, sakker København bagud i forhold til sine nordiske søstre, og det er proble- matisk.

Nationalstaten spiller en stor rolle i Danmark, og det skal vi respektere. Men samtidig er vi nødt til at ud- vide vores mentale kort til også at inkludere Copenhagen Metropolitan Region (CMR). Her taler jeg ikke kun om Region Hovedstaden. Kig på et kort og tegn cirkler omkring København i forskellige størrelser. Den første cirkel inkluderer Øresundsregionen, men det er gammelt og velkendt.

Prøv at tegne en større cirkel, som ikke bare inklu- derer det sydlige Sverige og universitetsbyen Lund, men som også går så langt som til at inkludere industribyen Göteborg, entreprenørbyen Jönköping og it-byen Karlskrona. Kig så sydpå og se, hvordan de gamle Hansestæ- der Lübeck og Kiel bliver en naturlig del af CMR. Med en smule mod kunne man udvide cirklen en anelse mere, og straks dukker et væld af flere muligheder op.

Tænk stort: Bliver det for imperialistisk? Måske er det lidt i overkanten, men pointen er, at vi er nødt til at tænke stort og udvide vores mentale kort – især i tider præget af økonomisk krise og politisk depression. Øresundsre- gionen er et fint koncept, men vi er nødt til kun at se det som første skridt i bestræbelserne på at placere CMR i hovederne på folk her og i udlandet. Det skal følges op af beslutninger og handling, som styrker tiltrækningen, konkurrencekraften og det globale brand. Femern-bro- en er trods alt på vej!

I samme ånd er vi nødt til gradvis at øge betydnin- gen af CMR og holde den fri af alt for mange nationale begræsninger. Den svenske minister, som er ansvarlig for Øresundregionen, fortalte mig for nylig, at hun de sidste tre år har hjulpet med til at fjerne 48 barrierer for mennesker og virksomheders samspil over Øresund – men at der stadig er alt for mange tilbage.

Ligeledes må etableringen af CMR forventes at blive en kamp op ad bakke, men Leonard Cohen har uden tvivl en pointe, når han synger: ”First we take Manhattan, then we take Berlin…”

Strategy from above and below


One of the achievements I am really proud of at CBS is a strategy process designed and implemented to bring an extremely fragmented and decentralized organizations more together. I will offer more about this some other time but in this column I reflect over the need to be top-down as well as bottom up in order to tap into the talent pool of organizations and exemplify with what we were doing at CBS.


Dr. Johan Roos

Strategi fra neden og fra oven

Frontmedarbejdere, som arbejder med den daglige produktion og har kontakten til kunderne, besidder en viden, der er basal for virksomhedens evne til at innovere.

Heldigvis er medarbejdere på dan- ske arbejdspladser både selv- stændige og engagerede. Det er den positive nyhed. Den negative er, at alt for mange virksomheder og organisationer endnu ikke har forstået at udnytte denne betydningsfulde ressource.

I disse år breder en erkendelse sig rundt om på de offentlige og private arbejdspladser: At nøglen til at frem- tidssikre og udvikle arbejdspladser i en stadig mere globaliseret og hæsblæsende verden i høj grad ligger hos medarbejderne og virksomhedens interessenter.

De arbejdspladser, som allerede har forstået at ind- drage medarbejdernes og brugernes evner og erfaringer i udviklingen af nye produkter og arbejdsgange, kan se det klare resultat – både på bundlinjen og på en større tilfredshed blandt medarbejdere og brugere. Derfor får cheferne gerne julelys i øjnene, når talen fal- der på high-involvement innovation. Et knastørt udtryk, som ikke skal underkendes af den grund, for det bety- der ganske enkelt, at nye tiltag på arbejdspladsen ikke længere udtæ kes bag lukke- de døre af nogle særligt udvalg- te. I stedet er tiltagene udviklet i et systematisk samspil mellem ledelse og med- arbejdere, og det sender ofte udviklingen i en helt uventet ret- ning i forhold til, hvad ledelsen havde forestil- let sig.

Innovation er mange ting. Men den daglige innovati- on er især kendetegnet ved at forbedre kvaliteten, skabe klogere arbejdsgange eller større brugertilfredshed.

Reservoir af viden: Undersøgelser viser samtidig, at mest innovation netop ikke kommer “fra oven” – dvs. fra top- ledelsen – men bobler op fra “neden” og især fra de såkaldte frontmedarbejdere, der til daglig producerer ydelsen, taler med brugerne og kunderne, indsamler viden og vigtige erfaringer om, hvad der virker og ska- ber værdi i praksis. I medarbejdernes hoveder ligger et reservoir af viden, som kan føre til helt nye måder at se tingene på.

Hvis vi vil tænke nyt, nytter det ikke, at alle sætter sig ned og gør, som vi plejer. På CBS har vi netop indledt en strategiproces, hvor næsten 1.000 medlarbejdere er blevet involveret direkte på forskellige måder i dialogen for at diskutere og give CBS’ fem nye vejledende princip- per mening og indhold. Studerende, medarbejdere og ledelse er blevet samlet til strategimøder, konferencer og innovation camps, hvor man ved hjælp af alternative fremgangsmåder – med blandt andet legoklodser, rol- lespil og teamopbygning – i fællesskab får diskuteret de principper, der skal guide skolen fremover. Møder blev videooptaget og gjort tilgængelige for alle på CBS’ intranet og på YouTube.

Principperne danner således grundlaget for næste strategifase i foråret 2010, der skal engagere forsk- nings-, studie- og administrative ledere i en diskus- sion om de konkrete forandringer, der skal ske. Med udgangspunkt i syv strategiske temaer, som handler om at prioritere, tydeliggøre og belønne nytænkning, skal strategien have kød og blod. Ved at inddrage med- arbejdernes og interessenternes viden systematisk er der større chance for at støde på bedre, originale og brugbare ideer, som hvis de får den rette næring og støtte fra ledelsen, kan udvikle sig til uventede og ba- nebrydende tiltag til gavn for hele arbejdspladsen.

Driving Volvo to China


To meet the mainly negative reactions in Denmark about the purchase of Volvo Cars by Chinese company Geely in April 2010, in this column I reflect over the bright side of of this acquisition and the bigger picture perspective.


Dr. Johan Roos

Volvo-salg med store muligheder

Tilsyneladende beundrer kineserne den nordiske velfærdsmodel. Det burde også være en chance for Danmark.

Kinesiske Geely har netop købt den svenske industrielle kronjuvel Volvo Personbiler af Ford for ca. 15 mil- liarder svenske kroner, og samtidig fik større svenske virksomheder or- drer fra Kina for mere end 13 mil- liarder svenske kroner. På samme dag. Ikke dårligt. Men købet har ikke efterladt broder- folket uberørt. Jeg er opvokset i en familie, som for- brugte 35 nye Volvo-biler, og min familie er ikke unik. Når Volvo-koncernen solgte Volvo Personbiler til Ford for et tiår siden, var en del Volvo-direktører meget uro- lige for, at en mindre revolution skulle bryde ud i det svenske folkehjem. Men det gik fint. Da handlede det om velkendte Ford og det beundrede USA.

Men nu handler det om det ukendte Geely og det gamle kommunistiske Kina. Præcis som sidst er der risici og muligheder. Præcis som sidst anser mange den svenske regering (der har godkendt handlen) for at være blåøjede idioter, og andre ser en gennemtænkt strategi for fornyet industriel udvikling i lille Sverige.

Risikoen er, at opkøbet mislykkes, for det gør de allerfleste virksomhedsopkøb, især når det går over store kultu- relle grænser. Strategien lyder fin, men det handler ofte om personlig prestige og national forfængelighed.

Chancen er, at svenskerne og kineserne kommer til at respektere og acceptere forskelligheder- ne i national-, virksomheds- og teknikkultur og lære af hverandre. Med andre ord: som det faktisk er tænkt. I mine øjne har Volvo-Geely meget større chancer for fremgang end Saab-Spyker.

Den svenske model: Lad os se på det større billede. Sve- riges befolkning er 0,7 procent af Kinas befolkning. I Kina findes der 170 byer med over en million indbyg- gere, og i Sverige findes der én. Den normale størrelse på en tv-plasmaskærm i en kinesisk by er 42 tommer mod 40-42 tommer i Sverige. Hvad har et lille bitte land som Sverige at tilbyde Kina?

Ericsson skrev i sidste uge kontrakt med den kinesi- ske stat for 13 milliarder kr. Samtidig underskrev den kinesiske vicepræsident i Stockholm en aftale om at ud- bygge samarbejdet med Sverige inden for miljøteknik, virksomhedernes sociale ansvar og at give støtte til at opmuntre forretning mellem svenske og kinesiske små virksomheder.

I de resolutioner, som blev underskrevet på aller- højeste niveau, ser det ud, som om kinesiske ledere beundrer den svenske model for, hvordan man balan- cerer økonomisk og social udvikling, svensk teknisk uddannelse, svensk miljøteknik og især svensk grøn teknik samt svenske kundskaber og praksis inden for virksomhedernes sociale ansvar (CSR).

Ford får ca. 15 milliarder kroner for Volvo Personbi- ler af Geely. Svensk industri fik umiddelbart lige så me- get i ordrer fra Kina. Sverige fik et reelt skridt fremad i kampen om at have kernekompetencer inden for mil- jøteknik, CSR og den nordiske velfærdsmodel.

I Danmark har vi næsten kun hørt historien om det hæderkronede svenske Volvo-imperiums fald og intet om de ovenover skitserede muligheder, der er fulgt i kølvandet. I virkeligheden lidt pudsigt, for er det ikke netop disse områder, som er vigtige for Danmark?